EL GASTO SOCIAL DE LA EMPRESA

Podemos definir gasto social como la colaboración voluntaria de la empresa con actividades de interés general - distintas de los procesos de producción y comercialización que constituyen su función principal - sea dicha colaboración directa o mediata - a través de otra entidad no lucrativa o del Estado - se haga con una cantidad en metálico, con la aportación de bienes o la cesión de personal, tenga o no la empresa un interés comercial a corto plazo, lo explote comunicativamente o no.
El gasto social es una de las muchas formas con las que la empresa puede contribuir al bien común y es cierto que, en muchos casos, puede no ser la necesidad más inmediata (Gallo, 1980). El gasto social es una actividad discreccional de la empresa: no está obligada a resolver los problemas de la sociedad, a no ser que ella misma haya contribuido a crearlos; en tal caso tiene obligación moral de dedicar.recursos para corregir los efectos y compensar a la sociedad por sus acciones (Shaw y Post, 1993). El gasto social de la empresa se ha juzgado ilícito (legal y moralmente) por tres motivos; porque:

1) es un robo a los accionistas

2) una usurpación del rol del Estado: solo él tiene el derecho y el deber de administrar el gasto social

3) la empresa lo hace por imagen, no por altruismo.

Estos motivos han sido contestados por el mismo Estado (el poder legislativo,ejecutivo y judicial), la literatura y las encuestas de opinión a clientes y directivos, pero el debate no está cerrado. Sin embargo, si el ambiente moral de la empresa está formado por una serie de normas, instituciones, costumbres y declaraciones formales y actuaciones de hecho, donde las obras cuentan mucho más que las palabras (Argandoña, 1994), el gasto social, como forma de poner en práctica los valores y creencias de la empresa recogidos en el credo, es una práctica legítima y eficaz.

El gasto social supone la integración de las tres responsabilidades a las que aludía el CED en 1971, ya que permite conseguir la eficiencia económica, atendiendo a los valores, demandas y problemas de la sociedad.

Que ésta es una reclamación de la sociedad lo prueban muchos encuestas de opinión (F. Empresa y Sociedad, 2000 y 1997; Cone/Roper, 1997). Los españoles creemos que la empresa debe, después del Estado, ocuparse de las actividades de asistencia y protección social. Lo que más preocupa es el trato que reciben los empleados (salud y seguridad, empleos fijos y estables, trato justo, inversión en formación y educación), seguido del respeto de los derechos humanos, el cuidado del medio ambiente, la atención de las opiniones y problemas del público o la colaboración para resolver problemas sociales.

Los empleados también están dispuestos a colaborar con proyectos de ayuda (F. Empresa y Sociedad, 1997: 46): 6 de cada 10 darían un día de su sueldo al año; un 31% preferiría una aportación mensual fraccionada.

Además, el gasto social incide en la eficiencia económica: es un factorimportante en la decisión de compra para un 89% de los ciudadanos europeos, y especialmente para los españoles: uno de cada tres estaría dispuesto a pagar un sobreprecio por productos que respeten criterios sociales y medioambientales. Estudios en otros países confirman la importancia del gasto social en la decisión de compra (Paul et al, 1997).

Consecuencias para la empresa

Y es que el gasto social tiene consecuencias muy positivas para la empresa (Buckley, 2000; Lipovetzky, 1997; Carroll, 1996; Parés i Maicas, 1994 y 1991; Sleight, 1992; Sybowicz y Magistrali, 1990) .
Cuadro 1. Consecuencias del gasto social en los distintos stakeholders

Clientes

-Reconocimiento social.
-Incremento en ventas
-Aumento de la notoriedad y simpatía hacia la entidad
-Diversifica e intensifica la comunicación externa de la empresa
-Construcción de imagen de marca
-Posicionamiento social
-Buen soporte para la exportación

Empleados

-Incrementa la motivación y el compromiso de los trabajadores sobre
todo ante una situación de despido masivo, precariedad de empleo o
incertidumbre.
-Mejora la comunicación interna
-Construye cultura; permite la integración en nuevos marcos sociales a consecuencia de la exportación, globalización, fusiones… Esto se traduce en una reducción de los costes internos de coordinación.
-Aumenta el sentido de pertenencia (integra y estimula al personal)
-Introduce creatividad en la empresa

Otros stakeholders

-Crea y comunica legitimidad
-Crea un clima de confianza
-Refuerza y crea un clima social de valoración de la solidaridad
-Integración en la comunidad

Fuente: Etica

La investigación empírica se ha centrado en la contrastación de los efectos del gasto social en los clientes. Así, parece que existe alguna relación entre el gasto social y los resultados financieros, pero no ha podido averiguar si es una relación causa - efecto y en qué sentido (Larson, 1995; Reder, 1995; Owen y Sherer, 1993). Otros estudios no encuentran relación alguna entre beneficio neto y la cuantía de las donaciones (Useem, 1988). Respecto a la repercusión en la imagen corporativa, el gasto social aparece como un elemento importante en la construcción de la identidad de la empresa (Brown y Dacin, 1997), especialmente en empresas que han cometido actos antijurídicos en el pasado (Williams y Barrett, 2000; Wokutch y Spencer, 1987)

No hay muchos estudios sobre los efectos del gasto social sobre los empleados, especialmente en lo que concierne la lealtad y la mejora de satisfacción. En general, en las empresas con una buena reputación se refuerza la moral de los empleados y la productividad (Williams y Barrett, 2000); dado que el gasto social mejora la reputación de la empresa, se puede atribuir a las donaciones todos los beneficios que conlleva el tener una buena reputación. Un estudio de Chivas Regal encontró que un 53% de los empleados que habían participado en proyectos de donación de la empresa había aumentado su lealtad hacia la empresa (Compton, 1996).

Otra investigación concluyó que la moral de los empleados era tres veces mayor en empresas con un acusado.compromiso social (Mullen, 1997: 45). Entre los efectos del marketing con causa (MCC) se cuenta también la satisfacción de empleados (F. Empresa y Sociedad, 1999; Drumwright, 1996; Varadarajan y Menon, 1988). En España el 65% de las empresasque habían realizado alguna iniciativa de MCC vieron como crecía la satisfacción de los empleados (Estudio realizado por Valores y Márketing para IESE, en García Izquierdo, 2000).

En resumen, el gasto social ayuda a crear un ambiente con el que se identifiquen los empleados; si además se es sensible a sus valores, a su sentido de la justicia, de la igualdad, de la ética, de la compasión, de la apreciación, entonces, ellos te ayudarán a tener éxito (Haas, en Fombrun et al, 2000).

Diseño de la política de gasto social.
El papel de los directivos.

La European Foundation of Quality Management ofrece un modelo de calidad como referente para la planificación y gestión del gasto social de la empresa. El modelo se apoya en nueve principios (Abad, 1999):

- Liderazgo. El ejecutivo debe inspirar, apoyar y promover el gasto social de la empresa como parte de su cultura para alcanzar objetivos de negocio.
- Política y estrategia. Se deben incorporar valores y conceptos de excelencia propios de la gestión empresarial a la gestión del gasto social de la empresa.
- Gestión del personal. Se debe promover la participación de los empleados en los programas de gasto social, mediante acciones de formación.
- Recursos. Hace referencia a los valores y gestión del gasto social con el fin de conseguir la eficiencia en la gestión.
- Procesos. El procedimiento de revisión de la gestión debe garantizar la mejora continua.
- Satisfacción del cliente. El gasto social debe satisfacer las expectativas de las entidades con las que colabora.

- Satisfacción del personal. Debe satisfacer las expectativas de los empleados.
- Impacto en la sociedad. Debe satisfacer las expectativas de las comunidades en las que está presente.

- Resultados de negocio. Los resultados de la política de gasto social de la empresa deben satisfacer las necesidades y expectativas de los accionistas y empresarios.
Este modelo subraya las consideraciones anteriores sobre la importancia de contar con los empleados y clientes en la definición de la política de gasto social.

Además, reafirma el papel fundamental que juegan los líderes y directivos, hecho corroborado por la investigación empírica (www.business-survival.com/reports
/NFWBOstudy.htm, 2000; Campbell, Gulas y Gruca, 1999; Boatsman y Gupta, 1996; Wang y Coffey, 1992; Useem, 1988).
La calidad humana del directivo y su compromiso personal con los problemas sociales va a determinar no solo que la empresa dedique parte de sus recursos a actividades de interés general, sino que lleva a la empresa a un punto socio- económico,
en el que la organización se pone al servicio de los públicos con los que se relaciona, y de la sociedad en su conjunto, al tiempo que trata de obtener un beneficio económico que permita su supervivencia..

La participación de los empleados en la política de gasto social de la empresa.

La participación de los empleados en la política de gasto social representa una oportunidad para la empresa, en tanto que resulta especialmente útil para conseguir los cambios exigidos por el nuevo paradigma de gestión de los RRHH en dos sentidos:

1) Porque es un vehículo para la construcción de cultura,
que respeta la autonomía del empleado y permite la identificación de los individuos con la organización.
Supone, como ya hemos dicho, poner en práctica los valores recogidos en el credo y hacer explícita la finalidad propia de la empresa de servicio a la comunidad (Llano, 1997; Domingo, 1994; Melendo, 1990).

2) Porque educa a los empleados
- Les forma en las nuevas habilidades necesarias para la eficiencia económica de la empresa en el siglo XXI. (ver cuadro siguiente).

- Contribuye a formar el carácter ético de los empleados. Especialmente el voluntariado fomenta la solidaridad (expresión de sensib ilidad ante los problemas del entorno), la participación, el compromiso, la responsabilidad, la libertad, la complementariedad, la flexibilidad, la generosidad, la capacidad para el diálogo y el trabajo en equipo (Medina y Tristán, 1999). Por supuesto la virtud de la solidaridad no se adquiere siendo voluntario unas horas a la semana o al año, pero no cabe duda que la promoción de la solidaridad o del voluntariado de empleados, como ejercicio activo de la solidaridad, aporta nuevos valores que hacen más justa y humana la organización social (Chuvieco, 2000:27).

Encuestas de opinión a directivos refuerzan estas afirmaciones (F. Empresa y Sociedad, 1997). Aunque no se cuenta como un objetivo prioritario en la política de gasto social, de las empresas que habían desarrollado actividades de interés general con participación de empleados,

- El 44% creía que daba una dimensión más humana del trabajo,

- El 39% que fomenta su desarrollo personal, sus valores éticos y la unidad entre los empleados, además de enseñar a trabajar en equipo.

La Fundación Empresa y Sociedad promueve en España la integración de los empleados en la política de gasto social de la empresa. En su página web detalla las posibilidades de colaboración (ver cuadro 3) y las prácticas de algunas empresas.

De todas ellas, las actividades de asesoramiento y formación de profesionales del Tercer Sector son, frente a la aportación económica:

- La forma más eficaz de cooperación, porque la mejor ayuda es ayudar a los otros a que se ayuden a sí mismos (Carroll, 1996: 437). Este es el principio que
guía a las ONG/ONL: fomentar la participación de la comunidad en la
generación de soluciones a sus problemas (Medina y Tristán, 1999:29).

- Expresión (o camino para llegar a) de la empresa ética, si aceptamos que la ética de la empresa consiste en promover o, por lo menos, no obstaculizar el desarrollo de las personas que forman parte o se relacionan con ella (Argandoña,.1997a). El voluntariado de empleados contribuye a crear un ambiente moral donde los empleados se desarrollan como individuos y como comunidad social, estimulando las motivaciones trascendentes (Llano, 1997).
Cuando la motivación económica no basta para detener la rotación de empleados y directivos (Cinco Días, 6 de abril de 2001; Argandoña, 1997b), atraer a los mejores (Carroll, 1996) o mejorar la productividad, la llamada a la necesidad de trascendencia y autorrealización del individuo parece una de las mejores salidas o la única segúnDrucker: el único camino para la productividad en trabajos del saber y de los servicios
es la asociación con el trabajador responsable; no funciona absolutamente nada más.
(Drucker, 1993: 97)..14

1- Iniciativas promovidas por los trabajadores

1-a) Financiación conjunta de proyectos: la empresa facilita el sistema de recaudación (mediante deducciones en nómina, por ejemplo) y realiza una aportación económica igual a la realizada por el conjunto de sus empleados. Generalmente la empresa establece un límite a su aportación en términos globales o por empleado

1-b) Participación en el diseño y ejecución de la política general de gasto social: en algunas empresas se constituye formalmente un Grupo de Apoyo que se encarga de recoger ideas interna y externamente, facilitar la relación con las organizaciones sociales, coordinar la comunicación interna y proponer mejoras a partir de las expectativas de los empleados

1-c) Asesoramiento técnico voluntario: la empresa permite que sus trabajadores dediquen un cierto número de horas a trabajar como voluntarios en organizaciones sociales a las que prestan su tiempo o asesoran técnicamente a título individual.

1-d) Fomento y apoyo del voluntariado: la empresa no solo permite sino que fomenta el voluntariado que sus empleados realizan a título personal, mediante, por ejemplo, la convocatoria de premios para proyectos de organizaciones sociales con las que colaboran.

2-Iniciativas promovidas por la empresa

2-a) Asignaciones formativas a organizaciones sociales:
la empresa se compromete con la profesionalización del Tercer Sector, bien admitiendo a los trabajadores en los programas de formación interna o cediendo personal que presta asesoramiento técnico voluntario a ONG/ONL.

2-b )Asignaciones formativas en grupo a organizaciones sociales:
el objetivo es apoyar la formación para el trabajo en equipo mediante una asignación de 3 ó 4 días a organizaciones sociales para realizar un trabajo concreto entre todos.

2-c) Asignaciones a organizaciones sociales en periodos de transición:
se desarrollan en momentos en los que se producen cambios significativos en la carrera profesional del trabajador asignado, generalmente a tiempo completo y por periodos entre 6 y 24 meses. Generalmente están asociadas con reestructuraciones de los organigramas de las empresas o con pre-jubilaciones, pero para muchas empresas sigue siendo un sistema importante de formación para las carreras profesionales
orientadas a la Dirección.

2-d) Día de trabajo voluntario (Day Challenge):
toda o una parte de la plantilla se desplaza a un proyecto social para realizar una actividad determinada, como pintar la sede, acondicionar unas instalaciones nuevas o preparar y atender un rastrillo.
Normalmente son trabajos físicos no relacionados con la actividad de la empresa y organizados para que fomenten el trabajo en equipo.

2-a) Participación en Comités directivos de ONG/ONL:
la participación formal de profesionales de la empresa en Comités Directivos de organizaciones sociales permite conocer mejor el entorno de la empresa y adquirir una experiencia de gestión estratégica global, incluyendo el desarrollo de la capacidad de negociación con diferentes perfiles personales e institucionales, y del día a día, tanto en la definición de las políticas a seguir como en la toma de decisiones..15

2-b) Tutorías:
las tutorías a directivos de organizaciones sociales o beneficiarios de un proyecto social generan la oportunidad de desarrollar las relaciones interpersonales, la capacidad de escuchar y motivar, las habilidades formativas o las de supervisión.
También pueden realizarse tutorías de proyectos tanto en la fase de diseño como en su desarrollo en las que los empleados aportan su conocimiento técnico y empresarial y de gestión.Fuente: www.empresaysociedad.org.

Algunos ejemplos 2
- Barclays Bank (www.barclays.es) dedicó el año pasado un día al voluntariado con motivo del Día de la Calidad. Casi medio centenar de empleados colaboró en la rehabilitación de los colegios para niños y jóvenes con problemas de autismo, de la asociación CEPRI. Los empleados además recogieron fondos para la construcción de un nuevo colegio. El banco aportó una cantidad equivalente.

- Coincidiendo con la reunión internacional en España, los empleados y directivos del área de seguros de Citigroup (www.citigroup.com) dedicaron una tarde a rehabilitar el colegio María Corredentora, para niños con discapacidad mental.
Citibank, a través de la Fundación Citicorp, concede microcréditos para que emprendedores de los países más pobres del mundo puedan poner en marcha su propia empresa. Ofrece, además, formación y consejo para el desarrollo de instituciones financieras para el desarrollo comunitario.
- Los empleados del grupo Unión Fenosa (www.uef.es) celebran cada año el Día Solidario, donando, voluntaria y anónimamente, un día de su sueldo a proyectos sociales en los que la empresa está presente. La empresa dona una cantidad equivalente.
- El Grupo JP Morgan (www.jpmorgan.com), a través de su programa Matching Gift Program, realiza donaciones por el mismo importe y las mismas organizaciones que las realizadas por sus empleados y cónyuges, hasta un máximo de un millón de ptas. por empleado y año, siempre que se trate de ONG/ONL dedicadas a la mejora de las condiciones de vida (salud, educación, servicios humanitarios, arte etc.).
- La consultora KPMG, a través del Mentoring Support Programme, colabora con directores de colegios de Reino Unido, ayudándoles en la dirección de los centros.
- Unilever ha desarrollado un programa en Galgamuwa (Sri Lanka) por el que colabora con el centro de desarrollo de habilidades, que opera desde 1991.
- Richards Bay ha creado una serie de centros de asesoramiento empresarial para apoyar el desarrollo de PYMEs sudafricanas. Estos centros desarrollan varias actividades: asociar los pequeños empresarios con grandes empresas, animar a otras empresas a hacer sus compras a estas PYMEs, establecimiento de un centro financiero que concede préstamos a interés ventajoso o la introducción de formación empresarial en los colegios.
- La empresa Diageo (www.diageo.com) ha creado una Fundación con el mismo nombre a través de la cual apoya a ONG/ONL y colabora con proyectos de desarrollo de la comunidad. Uno de sus proyectos (Nuestra gente) se dedica a la promoción del voluntariado de empleados.
- Levi Strauss (www.levistrauss.com) promueve la creación de Equipos de Acción Social en la Comunidad. Estos grupos, formados por empleados, analizan las necesidades de los grupos locales y elaboran campañas de recogida de fondos para paliarlas. La empresa concede el 80% del presupuesto total. En España el Comité organizó una campaña de fundraising con el fin de comprar instrumentos 2 Estos casos los hemos obtenido de las páginas web de Fundación Empresa y Sociedad
(www.empresaysociedad.org) y CSR Europe (www.csreurope.org) y CSR Forum www.csrforum.org ). La red CECILE (www.cecile.net en construcción) desarrolla proyectos de promoción del voluntariado de empleados en Europa..17
para la Asociación Amigos de la música. Esta asociación organiza actividades de
ocio para niños desafortunados en zonas rurales.

CONCLUSIONES
Cuando el comunismo y el capitalismo salvaje han sido sustituidos por laEconomía social de mercado como doctrina sustentadora de las relaciones económicas, llega un tiempo conjuntivo, una era de co-opetencia: las empresas solo pueden competir cooperando.
El márketing de relaciones es la teoría de gestión que asume los planteamientos de la Responsabilidad social de la empresa; propugna que la supervivencia de la empresa (su primera responsabilidad) vendrá dada por la creación de relaciones duraderas con los públicos con los que la empresa se relaciona, especialmente clientes y empleados. Las relaciones se basan en una adecuada armonización de objetivos individuales y organizacionales. El marketing de relaciones parte de concebir a la persona como tal y trata de dar respuesta a sus necesidades físicas, sus creencias y valores. Esto se hace especialmente cierto en los empleados. Así, en este nuevo marco, la gestión de los recursos humanos pasa por construir una cultura común, que integre y concilie las demandas y valores del individuo y la organización, y por la satisfacción total del empleado. Se trata de atender a su desarrollo como persona, no solo a su productividad, buscando su perfeccionamiento como ser humano.
El gasto social se presenta como una forma de evidenciar esos valores y creencias de la organización; si se hace bien tiene consecuencias muy positivas en todos los stakeholders y especialmente en empleados, aumentando su sentido de pertenencia, incrementando la motivación y disminuyendo los costes de coordinación.
En el diseño de la política de gasto social, directivos y staff tienen una importancia capital; los primeros porque de ellos depende la orientación de la empresa; los segundos, porque su compromiso llevará a mejor término la colaboración de la empresa con la comunidad.
La participación activa de los empleados en la comunidad, directamente o en colaboración con org anizaciones del Tercer Sector, contribuye a la formación del carácter ético del individuo y de la empresa - a su perfeccionamiento - y a la internalización de las habilidades que exige el nuevo paradigma de gestión. Entre otras, el voluntariado permanente hace crecer en generosidad, espíritu de equipo, capacidad de diálogo, responsabilidad, sensibilidad ante los problemas ajenos, creatividad, flexibilidad y compromiso.


Material escrito por Mamen Valor